Notre réussite est indissociable de l’engagement de nos collaborateurs, engagement qui s’explique par la place accordée aux femmes et aux hommes qui sont au cœur de Virbac et de ses décisions majeures. Chaque jour, nous nous mobilisons pour faire évoluer nos modes de fonctionnement, et relever les défis permanents de la mondialisation, des évolutions des marchés et des nouvelles technologies, tout en respectant nos valeurs de proximité avec chacun de nos clients.

Dans un tel environnement, l’enjeu du capital humain s’inscrit pleinement dans celui de l’entreprise, notre ambition étant d’accompagner l’évolution des organisations et des métiers ainsi que les besoins spécifiques des équipes en construisant un partenariat fort avec les managers et l’ensemble des collaborateurs.

UNE GOUVERNANCE ET UNE POLITIQUE RH GROUPE

La politique Virbac relative à cet enjeu du capital humain s’appuie sur trois piliers complémentaires que sont :

• la formation, le développement des compétences, la rétribution de la performance ;
• le bien-être au travail et la reconnaissance ;

• la mobilité et les aspects de diversité source de richesses pour le Groupe.

Nous restons attentifs à l’opinion de nos collaborateurs et nous nous en inspirons pour définir nos politiques et axes d’amélioration afin de fédérer autour de valeurs fortes et d’accroître l’engagement et la motivation de tous. L’ensemble des collaborateurs participe régulièrement à une enquête de satisfaction leur permettant d’exprimer de manière confidentielle leurs attentes sur un panel très large de thématiques dont beaucoup concernent l’enjeu RSE du capital humain.

Notre volonté d’améliorer en permanence l'environnement professionnel dans lequel chacun évolue nous a conduit à renouveler l'approche participative qui avait été mise en place à l'issue de notre précédent sondage.
Suite à l'enquête d'opinion interne réalisée en 2021 au niveau mondial en partenariat avec Great place to work, de nouveaux groupes de travail transverses ont été constitués en 2022 pour réfléchir ensemble sur les volets d'amélioration identifiés et définir un plan d'actions. Plus de 100 collaborateurs volontaires issus de tous les départements se sont ainsi réunis avec le soutien actif des sponsors du comité de direction France pour travailler sur les quatre axes prioritaires définis à l’issue de l’enquête Great place to work 2021 : Bien vivre au travail, Reconnaissance, Culture sécurité et Management participatif. Un plan d’action final avec les initiatives retenues par le comité de direction France et un plan de déploiement ont été définis.

Sur le plan international, un groupe de trente collaborateurs (un représentant par pays) s'est réuni à plusieurs reprises pour mettre en valeur les pratiques locales ; ces sessions étaient animées par Great place to work qui a partagé les tendances actuelles sur l'expérience collaborateur et les meilleures pratiques des entreprises certifiées. Les participants se sont mis d'accord sur ce que sont la reconnaissance et le management participatif et tous les pays ont partagé leurs meilleures pratiques sur ces deux thématiques au sein des filiales, puis elles ont été consolidées dans deux catalogues distincts. Ces deux recueils ont ensuite été partagés avec les participants afin d'apprendre les uns des autres. Le contenu de ces deux catalogues a fait l’objet d’un vote pour sélectionner la pratique à retenir en vue d’un déploiement global et c'est le management participatif qui a été désigné.

Durant le deuxième semestre 2022, un groupe de travail s’est formé afin de donner une structure à cette initiative, définir clairement les objectifs, préparer du matériel pour donner du support aux collaborateurs… Cette pratique sera déployée au niveau du groupe lors du premier trimestre 2023. Cette nouvelle étape Great place to work s’inscrit définitivement dans notre démarche d’amélioration continue et vient compléter les plans d’actions définis et mis en œuvre à l’issue de la première édition.

Le marché de l'emploi n'a cessé d'évoluer ces dernières années et est de plus en plus en tension. Les profils qualifiés que nous recherchons, et dont les compétences sont indispensables dans l'industrie pharmaceutique vétérinaire, se raréfient et ne sont pas forcément disponibles. Pour pallier cette pénurie, nous proposons des parcours de développement étalés sur plusieurs années. Le but : permettre à nos nouvelles recrues et aux collaborateurs qui nous ont déjà rejoints de perfectionner leur qualification. Nous avons également adapté notre stratégie de recrutement en identifiant de nouvelles sources de recherche qui viennent compléter les méthodes plus conventionnelles telles que les sites dédiés aux offres d'emploi ou les cabinets de recrutement.

Les actions que nous avons mises en place contribuent à améliorer la visibilité de nos offres d'emploi et à promouvoir les nombreuses opportunités offertes par notre entreprise sur le plan de l'emploi. Le développement des modes de communication digitaux et l'accroissement du nombre d'appareils disponibles (téléphones, tablettes, ordinateurs...) nous a permis d'élargir notre champ d'investigation. Les réseaux sociaux sont pour nous d'excellents moyens de diffuser les annonces à travers le monde et d'en récolter directement les fruits.

NOS OBJECTIFS CLÉS

Promouvoir l’engagement et la fidélisation des collaborateurs. Poursuivre les actions de formation visant à améliorer les compétences et l’employabilité.

NOS POLITIQUES ET PLANS D’ACTIONS

Politique de recrutement 

Pour soutenir notre croissance, nous recrutons dans tous les pays et toutes les fonctions. Afin d’assurer la cohérence et la pertinence de ces recrutements, nous avons développé depuis plusieurs années des outils digitaux qui permettent une meilleure visibilité des opportunités professionnelles disponibles. Le module de recrutement de la plateforme Workday a été déployé dans l’ensemble de nos filiales avec pour objectif une harmonisation de nos processus Groupe en la matière. L’ensemble des pays peuvent publier leurs offres d’emploi via Workday, à la fois sur notre site carrière interne et externe afin d'augmenter notre visibilité et développer notre image employeur. 

Cet outil nous permet également de gérer la multidiffusion de nos annonces sur différents jobboards (LinkedIn et autres sites d’emploi plus locaux) avec un seul point d’entrée. Workday donne de la transparence sur le processus de recrutement aux managers (nombre de candidatures reçues, suivi des candidats en entretiens…) et permet aux recruteurs de gérer les candidatures directement dans ce système. Toutes les candidatures reçues y sont centralisées et partagées avec nos managers, les réponses aux candidats sont aussi directement envoyées depuis cette plateforme. Le module Recrutement nous permet également de répondre aux attentes de la réglementation RGPD en termes de conservation des données. 

Le recrutement reste une activité très locale liée aux métiers et aux spécificités culturelles. Pour cette raison, la recherche des profils cibles est gérée principalement par les équipes des filiales afin de nous adapter au contexte de chaque pays et d’attirer plus efficacement les talents. L’une des approches partagées au sein de notre entreprise à travers le monde est l’implication des collaborateurs dans le recrutement des nouveaux collègues. Pour renforcer cette pratique, nous avons développé des programmes de cooptation qui visent à récompenser les collaborateurs identifiant des profils susceptibles de répondre à nos besoins. L’Inde et la Chine ont, par exemple, mis en place un programme de cooptation pour favoriser le recrutement des responsables des ventes et l’Australie encourage cette démarche en proposant de rétribuer la cooptation à la fois pour des postes permanents et temporaires.

Une autre approche consiste à diversifier les sources de recrutement : notre filiale chilienne a développé son réseau en collaborant avec les services d’emploi publics pour recruter des postes d’ouvriers et avec les universités pour avoir accès à de jeunes diplômés dans les filières scientifiques. Elle a également lancé plusieurs campagnes de recrutement pour attirer les meilleurs talents de l’industrie pharmaceutique au niveaux national et international et fait appel aux stagiaires en milieu professionnel pour découvrir de nouveaux talents prêts à saisir les opportunités de poste qui se présentent au sein de l’entreprise.

Les campus universitaires représentent un important vivier pour le recrutement : par ce biais et en l’associant à la cooptation, l’Inde est parvenu à embaucher près de 150 collaborateurs issus de toutes les régions du pays.

Dans un marché très compétitif, les plateformes telles que LinkedIn sont également un bon moyen d’activer les réseaux sociaux. Aux États-Unis, les leaders promeuvent les opportunités d’emploi au travers de leur propre profil LinkedIn et de leur réseau professionnel et en Australie, les managers sont encouragés à y partager les publications d’ouverture de postes.

Depuis plus d’un an, Workday facilite les recrutements pour les managers, les collaborateurs et les candidats et améliore l'expérience utilisateur grâce à son ergonomie :

• les collaborateurs peuvent consulter, postuler et suivre simplement leurs candidatures, mais aussi partager facilement les offres d’emplois à leur réseau ;
• les managers, eux, ont accès en temps réel à leurs processus de recrutement et aux candidatures directement dans Workday.

Au niveau Groupe, plus de 530 postes ont été publiés en externe et 410 en interne. Parmi ceux-ci, 435 ont été pourvus, et on compte environ 370 personnes cooptées (dont 11,6% qui ont été recrutées), ainsi que 411 mobilités. Au total, c’est plus d’une douzaine de filiales qui ont publié des offres d’emplois sur Workday.

En France, 247 postes ont été diffusés en externe et 150 en interne pour 183 qui ont été pourvus. De plus, nous comptons à ce stade plus de 100 mobilités internes sur la même période.

Politique de développement des compétences

En juin 2022, nous avons déployé la partie Learning dans Workday au niveau Groupe, une solution agile répondant également aux exigences locales. Cette solution centralise toutes les formations présentes dans le catalogue Virbac en un seul point et permet à chacun de se former à tout moment grâce aux contenus digitaux disponibles. Grâce à sa partie machine learning liée aux différentes données déjà présentes dans le système, la section Learning suggère des ressources adaptées aux besoins des collaborateurs en rapport avec leur poste et propose les dernières formations mises en ligne. 

Nous avons décidé d’aller plus loin dans la formation en prenant la décision stratégique de promouvoir le contenu créé par les experts internes (tout collaborateur détenant une expertise spécifique) grâce à l’apprentissage entre pairs. Le partage des connaissances et l’apprentissage par les pairs correspondent aux préférences de développement des collaborateurs et constituent un avantage concurrentiel conséquent dans le but de devenir une entreprise apprenante. Impliquer les experts dans la création de contenu permet d’élargir l’offre de formation et de disposer de ressources adaptées à nos besoins et spécificités tout en étant  utile pour optimiser la gestion des connaissances (transfert et valorisation). 

En complément, le développement des soft skills a été renforcé en France à travers la mise à disposition à l’ensemble des collaborateurs d’une solution d’apprentissage par le jeu, GameLearn, proposant un catalogue d'une quarantaine de formations. Le total des dépenses de formation sur le périmètre France représente cette année 2,53% de la masse salariale, soit un investissement de 1 950 155 €. 

Sur le plan international, la plupart des filiales consacrent, chaque année, une part importante de leur budget dans le développement des compétences de leurs collaborateurs en faisant appel à la fois à des ressources internes et à des cours assurés par des formateurs extérieurs. La formation d’un collaborateur commence souvent dès son arrivée au sein de l’entreprise et se poursuit tout au long de sa carrière.

L’Europe du Nord a mis en place une démarche de mentoring : chaque nouvel entrant est suivi par un mentor dont le rôle est de faciliter sa mise à bord et de l’accompagner dans sa connaissance de l’entreprise. Notre filiale chinoise organise des séances de formation pour accélérer la connaissance des produits et des politiques sur une période d’un mois au moment de l’intégration d’un nouveau collaborateur. L’Inde mise sur un développement in-house en particulier pour les équipes commerciales et marketing qui représentent la grande majorité de ses collaborateurs : elle a développé un programme interne destiné aux vendeurs afin d’améliorer leurs compétences dans les techniques de vente et la même approche a été suivie pour renforcer la connaissance et les pratiques des équipes marketing.

D'autres filiales telle que l’Afrique du Sud font appel à des structures externes pour former leurs collaborateurs sur la compliance, les ventes ou encore la santé en assurant le financement de ces cours.

Quant au Brésil, il a mis en place un programme dénommé Campus Virbac qui vise à former ses collaborateurs tout au long de l’année sur des compétences comportementales telles que Comment donner et recevoir du feedback ou encore sur l’intelligence émotionnelle. Cette filiale subventionne également des cours d’anglais pour les personnes qui sont amenées à pratiquer cette langue dans leur activité quotidienne. Un suivi de cet apprentissage est assuré via un test TOEIC réalisé en début et en fin d’année pour mesurer l’évolution de l’apprentissage et la reconduction éventuelle des cours l’année suivante. L’Uruguay accompagne aussi les collaborateurs qui ont besoin d’améliorer leur maîtrise de la langue anglaise.

Le développement des collaborateurs est aussi un élément clé pour aborder le virage de la transformation culturelle au sein d’une entité. Relever de nouveaux défis demande d’acquérir de nouvelles compétences et de s’imprégner de nouveaux apprentissages. Virbac Chili, filiale récemment acquise à 100%, a ainsi investi une part significative de son budget pour faire monter en puissance la qualification de ses employés sur le plan de la qualité industrielle avec un focus sur son principal domaine d’activité qu’est l’aquaculture, et sur l'application des politiques Corporate pour mieux s'inscrire dans un développement durable au sein du Groupe.

Évaluation et reconnaissance de la performance

Au sein de Virbac, nos processus managériaux sont élaborés afin de permettre un accompagnement de chacun des collaborateurs tout au long de l’année. Ils comportent plusieurs volets dont la fixation d’objectifs individuels et l’évaluation de la performance. Il s’agit de moments privilégiés entre manager et collaborateur pour fixer les attentes puis évaluer la performance. 
 
Chacun a un rôle clé dans ces processus :

• le collaborateur est partie-prenante dans ces échanges (proposition et rédaction de ses objectifs, auto-évaluation de sa performance et de ses compétences, formalisation du feedback à son manager…) ; 
• le manager partage des éléments factuels pour étayer son évaluation, accompagner le développement et donner de la visibilité sur l’année à venir, en lien avec les objectifs de l’entreprise.

Au sein du comité performance annuelle, notre direction partage également les évaluations, les rémunérations et les hypothèses d’évolution professionnelle des personnes clés du Groupe. En France, par exemple, sur l’exercice 2022, 100% des salariés ont une rémunération supérieure au minimum conventionnel. La politique en matière de salaire de base se situe à +5% au-dessus des minima de la branche professionnelle pour toutes les catégories de personnel. Notre politique suit une logique de compétitivité vis-à-vis du marché Life sciences et se situe globalement à la médiane de ce marché. En plus des éléments financiers relatifs à la rétribution de la performance individuelle, nous restons très attentifs aux modalités de rémunération de la performance collective. À ce titre, plusieurs dispositifs sont déjà en place, tels qu’un accord d’intéressement triennal conclu en 2020, et un accord de participation signé en 2008. Les sommes provenant de ces accords ou de versements volontaires peuvent être investies dans des fonds communs de placement, dans le Plan d’épargne entreprise ou dans le Plan d’épargne pour la retraite collectif. Depuis 2016, les jours de congés non pris peuvent également être versés dans le Plan d’épargne pour la retraite collectif, dans la limite de dix jours par an.

La filiale brésilienne a également signé un accord d’entreprise avec les représentants du personnel qui prévoit, en complément du programme de participation aux bénéfices, le versement d’un montant déterminé en fonction du niveau de poste et conditionné par l’atteinte d’objectifs définis. Cet accord prévoit aussi que, en cas de dépassement des objectifs fixés au niveau Corporate, une majoration de 20 % soit appliquée à la participation aux bénéfices.

Virbac Inde, composé essentiellement d’équipes commerciales et marketing, a mis en place une politique de reconnaissance et de récompense basée sur des mesures de performance définies en fin d’année pour l’année suivante et calculée selon un processus d’évaluation mensuelle établie en fonction de critères quantitatifs et qualitatifs. Cette politique a porté ses fruits en permettant de maintenir durablement la croissance de l’activité année après année. En Chine, la filiale a lancé cette année un programme de reconnaissance dans le but de récompenser les efforts des collaborateurs qui ont réalisé une très bonne performance.

NOS RÉSULTATS

Indicateurs de performance	2020	2021	2022
Taux d’absentéisme	2,83%*	3,09%	3,01%
Taux de rotation des collaborateurs	10,10%	11,2%	13,1%
Trust Index Great Place to Work	-	73%	-
Pourcentage de collaborateurs présents au 31/12 ayant suivi au moins une formation/effectif total au 31/12	85%	81%	72%

^{* La valeur du taux d'absentéisme 2020 inclut les jours de chômage partiel effectués}

Le taux d’absentéisme 2022 est en légère baisse mais reste impacté par la crise Covid-19 dans de nombreux pays où nous opérons.

Cet axe majeur pour le Groupe est devenu année après année une véritable culture d’entreprise. Nos actions prioritaires sont la garantie de la conformité des équipements industriels et des risques liés à l’utilisation des produits chimiques vis-à-vis de la réglementation locale, et sont portées par la direction HSE.

Tout comme en 2021, notre priorité absolue a été cette année de protéger au mieux les équipes face à la crise Covid-19. Le comité dédié a donc continué à coordonner toutes les fonctions et à rester en contact avec l'ensemble des filiales pour surveiller l'évolution de la situation et prendre de manière rapide et efficace les meilleures décisions (cellule Covid-19 joignable 24h/24, 7j/7). 

NOS OBJECTIFS CLÉS

Accroître la sécurité des salariés sur leur lieu de travail par la mise en place de plans d’actions tels qu’une meilleure protection vis-à-vis des matières potentiellement dangereuses, l’amélioration de l’ergonomie et la gestion des risques psychosociaux, qui visent à réduire le nombre d’accidents du travail, et atteindre un taux de fréquence inférieur à 5.

GOUVERNANCE

Créée en 2015, notre direction HSE Corporate a mis en place une politique rigoureuse afin d’identifier et d’évaluer les risques en matière de sécurité et d’élaborer les moyens de prévention et les méthodes de contrôle de leur efficacité. Nous avons défini des critères de gravité et de fréquence afin de mieux cibler les actions à mettre en place pour diminuer le nombre d’accidents et intégrer les facteurs humains et organisationnels dans l’analyse approfondie de ces événements. L’objectif est d’éviter toute récurrence des accidents et de développer une culture sécurité pour l’ensemble du personnel de notre entreprise, du personnel des sociétés extérieures et des intérimaires.  

NOS PLANS D’ACTIONS

Culture sécurité

En 2022, nous avons continué à focaliser nos efforts sur nos sites en France par la mise en place de communications régulières auprès des équipes, d’audit inopinés dans tous les secteurs de production sur le respect des cinq règles d’or. Notre seconde participation aux Journées européennes de la sécurité et des conditions de travail a engendré une large participation avec près de 1 100 collaborateurs présents contre plus de 800 en 2021. Durant ces deux journées sur tous les sites de Virbac en France, les thèmes de nos cinq règles d’or ont été abordés au travers de jeux de rôles et de mini-pièces de théâtre. En complément des deux premiers modules e-learning déployés, un troisième module a été diffusé à toutes les organisations industrielles.

Dans tous les pays, nous veillons à mettre en œuvre de nombreuses mesures concernant la santé et la sécurité de nos collaborateurs. Des plans d’actions pluriannuels sur la conformité des machines de production sont ainsi en place dans tous les sites industriels majeurs : Australie, États-Unis, Chili, Mexique et France. Nous prenons aussi en compte la gestion du risque chimique, dès la conception du produit, d’abord sur le choix des composants mais aussi sur le nombre et le type d’analyses qui doivent être réalisées aux différentes étapes du processus.

Gestion des risques psychosociaux

Concernant les risques psychosociaux, les différents départements de notre entreprise, soutenus par les équipes RH et les relais définis (partenaires sociaux, médecine du travail, assistant social du travail...), s’orientent vers une démarche globale de qualité de vie au travail. En 2022, l'axe de travail principal a été la construction participative, sous forme de workshops avec une centaine de collaborateurs volontaires, d'un plan d'initiatives centré sur quatre thèmes clés : la culture sécurité, le bien vivre au travail, la reconnaissance et le management participatif. Les membres du comité de direction Groupe en tant que sponsors des idées retenues se sont employés à les communiquer largement et à en assurer le déploiement. Les échanges entre les référents Risques psychosociaux élus et la direction ont également permis de traiter et prévenir des situations à risque.

NOS RÉSULTATS

Indicateurs de performance	2020	2021	2022
Taux de fréquence des accidents du travail	4,32	4,88	4,25
Taux de gravité des accidents du travail	0,18	0,33	0,15

^{Le taux de fréquence retenu est basé sur la réglementation française et se définit comme le nombre d’accidents du travail ayant occasionné au minimum un jour d’arrêt divisé par le nombre d’heures travaillées multiplié par un million.}

^{Le taux de gravité retenu est basé sur la réglementation française et se définit comme le nombre de jours perdus suite à accidents du travail ayant occasionné au minimum un jour d’arrêt divisé par le nombre d’heures travaillées multiplié par un millier.}

À périmètre constant (hors Chili), le taux de fréquence des accidents du travail de notre Groupe a baissé très significativement (-20%) pour atteindre un nouveau record historique de 3,91. Le taux de gravité des accidents du travail atteint lui aussi un nouveau record historique avec une très forte baisse de -56,7% à périmètre constant.

Accroître la diversité au sein de Virbac nous permettra de démontrer notre capacité à intégrer les différences. L’ouverture et la capacité d’intégration sont des éléments fondamentaux pour l’innovation, l’adaptation des entreprises et l’identification des opportunités. Ces qualités doivent être démontrées dans l’organisation comme à l’extérieur.

NOS OBJECTIFS CLÉS

Encourager la diversité et l’égalité de traitement des collaborateurs.

GOUVERNANCE

Pour Virbac, l’égalité professionnelle femmes-hommes est fondamentale et nécessite qu’aucune forme de discrimination n’existe et ne soit tolérée, tant dans les conditions d’accès à l’emploi et à la promotion, que dans la politique salariale et les autres déterminants des conditions de travail. 

NOS POLITIQUES ET PLANS D’ACTIONS

Notre politique diversité vise à garantir l’égalité de traitement des salariés, à promouvoir la variété des personnes et des relations humaines, à maintenir l’employabilité des collaborateurs. Elle s’articule autour de trois axes principaux : l’égalité femmes-hommes, le handicap, la mixité des âges.

Égalité femmes-hommes

Sur le périmètre défini, quatre pays présentent un écart de rémunération compris entre -5% et +5% entre les femmes et les hommes (Chili, États-Unis, France et Uruguay) et quatre autres pays (Australie, Nouvelle-Zélande, Espagne et Vietnam) présentent un ratio compris entre -10% et +10%, toutes catégories professionnelles confondues. La moyenne des ratios pondérée par les effectifs fait ressortir un taux de 95% pour les leaders (senior executives, executives, directors), 97% pour les managers, 106% pour les contributeurs individuels.

En matière d’égalité salariale femmes-hommes, nous entreprenons des actions pour mesurer les écarts, chercher les causes et prendre des mesures. En France par exemple, nous avons signé un accord en 2019 qui assoit les principes d’égalité entre les femmes et les hommes dans les parcours professionnels (accès à la formation professionnelle, égalité salariale entre les femmes et les hommes à métier équivalent et pour un même niveau de compétence et équilibre vie professionnelle-vie personnelle). Cet accord réaffirme notre volonté d’analyser et de résorber les éventuels écarts de rémunération entre les femmes et les hommes selon une méthodologie permettant de les étudier sur la base de l'index égalité femmes-hommes calculé par le Ministère du travail, de l'emploi et de l'insertion (index qui s'élève à 87 points sur 100 pour notre entreprise en 2022). Parallèlement, nous dédions un budget spécifique à la résorption des écarts afin de, chaque année, mettre en œuvre ces mesures de rattrapage de salaire.

En 2022, dix pays sont dotés de l’outil de classification interne (grading) qui permet de mieux gérer l’équité interne, d’avoir une approche rationnelle vis-à-vis de la compétitivité externe et également de construire les politiques de rémunération et d’avantages sociaux. Afin de rester compétitif sur le marché de l’emploi, nous réalisons régulièrement des enquêtes de rémunération dans l’ensemble du Groupe et effectuons le cas échéant les ajustements nécessaires.

En matière de recrutement des postes clés, nous privilégions les candidatures internes et locales. Les décisions de recrutement (interne ou externe) sont prises exclusivement sur les critères de compétences et de qualifications pour la fonction. La nationalité du candidat, son genre ou son âge n’interviennent pas dans notre décision. Dans la mesure du possible, nous confions les postes de leaders à des managers locaux afin d’être au plus proches des clients et de la culture du marché. En 2022, sur le périmètre défini, 92% des cadres dirigeants sont des locaux et dix filiales disposent d’un management strictement local. 

L’Europe (58%) et la zone Pacifique (52%) sont les deux régions où les femmes sont majoritaires. Les régions Amérique du Nord et Amérique latine avec 45% chacune présentent une proportion très équilibrée. L’Afrique & le Moyen-Orient avec 41% fait apparaître un déséquilibre plus important. L’Asie présente le plus faible taux de femmes au sein des effectifs (10%). Cette très faible représentativité est due à l’Inde qui ne compte que 18 femmes pour 953 hommes, soit 1,9% de notre effectif dans ce pays. L’Inde reste un cas particulier : les équipes commerciales, pour des raisons de culture locale, de pénibilité et de sécurité (visites d’exploitations agricoles en deux roues) sont composées plus naturellement d’hommes. En isolant l’Inde, la zone Asie reste majoritairement composée d’hommes à 57%.

Le Brésil participe chaque année à un forum dédié aux Ressources Humaines qui mène des actions de sensibilisation en mettant l’accent sur l’importance de recruter des femmes en particulier sur des postes de management. Au Chili, la part de recrutement des femmes à des postes à responsabilités (management et leadership) a considérablement progressé cette année avec un comité exécutif composé de femmes et d’hommes à part égale. De manière générale, la filiale attache une grande importance à la pratique d’une culture inclusive qui veille à l’égalité entre les femmes et les hommes en leur offrant les mêmes opportunités de poste et de rémunération basée sur le poste occupé et non sur le genre.

Le Vietnam assure aussi une égalité de traitement entre les femmes et les hommes dans tous les processus RH (recrutement, révisions salariales, promotions…). Aujourd’hui, la filiale est dirigée par une femme qui occupe le poste de directrice générale et le ratio femmes/hommes de ses collaborateurs directs est de 6 pour 5. 

C’est également le cas en Afrique du Sud où une femme est à la tête de la filiale même si la majorité des postes de management sont occupés à presque 70 % par des hommes. Répondre à la législation locale qui favorise l’équité des chances entre les femmes et les hommes est un véritable défi dans un environnement professionnel où il est difficile de trouver des compétences rares ou linguistiques pointues pour satisfaire les besoins du business dans certaines zones géographiques du pays.

L’Australie participe à un programme à l’initiative du gouvernement fédéral visant à favoriser le retour au travail des femmes après une pause professionnelle et à les maintenir dans l’emploi. Cette démarche innovante est destinée à augmenter la part de femmes actives dans le monde du travail et également à les encourager à occuper des postes de leadership. Au travers de cette participation, la filiale entend accompagner le retour au travail des femmes et développer leur inclusion en milieu professionnel en échangeant avec les autres entreprises qui participent à ce même programme sur le continent australien.

Travailleurs handicapés

Depuis plusieurs années, nous réaffirmons notre engagement et notre souhait de promouvoir l’emploi des travailleurs handicapés, de veiller à leur intégration et à leurs conditions de travail en appliquant un ensemble de mesures qui s'articulent autour de cinq axes.

• Aménager les postes de travail : certaines situations de handicap nécessitent le recours à des aménagements de poste ou organisationnels que nous prenons intégralement en charge afin de faciliter les conditions de travail. À l'occasion d'un recrutement ou d'un changement d'emploi d'un salarié en situation de handicap, qu'elle qu'en soit la cause, le nouveau poste de travail fait l'objet des aménagements nécessaires en amont de la prise de fonction.   
• Accompagner les salariés dans leurs démarches : afin d'aider et d'encourager les salariés en situation de handicap dans leurs démarches auprès des instances compétentes pour l'obtention de leur reconnaissance de bénéficiaires de l’obligation d'emploi ou son renouvellement, des autorisations d'absence exceptionnelles sont accordées et rémunérées. Ces collaborateurs bénéficient également d'un accompagnement par l'équipe de santé au travail qui est à leur disposition pour les soutenir dans leurs démarches. 
• Aider les salariés ayant un enfant atteint de handicap : pour réaffirmer notre soutien aux collaborateurs concernés, nous accordons en France une journée par an d'absence complémentaire payée.
• Permettre  aux travailleurs handicapés de mieux concilier vie professionnelle et personnelle : l’aménagement et l’adaptation des conditions de vie dans l’entreprise est un facteur indispensable de l’insertion et de l’intégration des travailleurs handicapés dans de bonnes conditions.
• Participer au bien-être des travailleurs handicapés au-delà du cadre de l’entreprise, en leur accordant un jour de congé supplémentaire par an, et à travers le versement d’une prime afin de participer à l’aménagement de leurs conditions de vie à leur domicile qui serait rendu nécessaire du fait de leur handicap.

Au niveau de nos filiales, la même attention est portée sur l’emploi des travailleurs en situation de handicap et sur l’aménagement de leur environnement de travail pour faciliter leur inclusion au sein des équipes (aménagement de leur poste de travail sur site et à domicile, organisation de leur temps de travail...). L’un des membres de l'équipe des ressources humaines au Chili a été certifié Inclusion manager : son rôle est de promouvoir l’égalité des chances des personnes handicapées de se développer au sein de l’entreprise. L’Australie a commencé un partenariat avec un organisme fondé par le gouvernement australien qui aide les personnes en situation de handicap ou atteintes d’une affection médicale permanente à trouver un emploi.
Grâce à la mise en place de ce programme pilote, un collaborateur handicapé a été embauché au sein de l’entrepôt de stockage de Milperra. 

Mixité des âges et des cultures

Nous avons toujours considéré comme une véritable richesse l’apport des différentes générations et des cultures des pays dans lesquels nous sommes implantés. Le respect par nos collaborateurs des valeurs définies dans notre code de conduite est un prérequis à toute politique valorisant le capital humain. Dans le cadre de l’entreprise étendue, la correcte appréhension par nos partenaires des règles liées aux pratiques d’emploi est prise en compte par les directions impliquées.

NOS RÉSULTATS

Indicateurs de performance	2020	2021	2022
Ratio du salaire femmes-hommes pour la catégorie leaders	84%	96%	95%

Le ratio femmes-hommes, basé sur la rémunération totale, est calculé en réalisant la moyenne pondérée par chaque effectif composant les leaders (senior executives, executives, directors). Un changement dans la méthode de calcul (moyenne pondérée en fonction des effectifs des filiales) couplé à une nouvelle segmentation de la population des leaders a conduit à une variation significative du résultat en 2021.