Notre réussite est indissociable de l’engagement de nos collaborateurs, engagement qui s’explique par la place accordée aux femmes et aux hommes qui sont au cœur de Virbac et de ses décisions majeures. Chaque jour, nous nous mobilisons pour faire évoluer nos modes de fonctionnement, et relever les défis permanents de la mondialisation, des évolutions des marchés et des nouvelles technologies, tout en respectant nos valeurs de proximité avec chacun de nos clients.

Dans un tel environnement, l’enjeu du capital humain s’inscrit pleinement dans celui de l’entreprise, notre ambition étant d’accompagner l’évolution des organisations et des métiers ainsi que les besoins spécifiques des équipes en construisant un partenariat fort avec les managers et l’ensemble des collaborateurs.

UNE GOUVERNANCE ET UNE POLITIQUE RH GROUPE

La politique Virbac relative à cet enjeu du capital humain s’appuie sur trois piliers complémentaires que sont :

• la formation, le développement des compétences, la rétribution de la performance ;
• le bien-être au travail et la reconnaissance ;

• la mobilité et les aspects de diversité source de richesses pour le Groupe.

Nous restons attentifs à l’opinion de nos collaborateurs et nous nous en inspirons pour définir nos politiques et axes d’amélioration afin de fédérer autour de valeurs fortes et d’accroître l’engagement et la motivation de tous. L’ensemble des collaborateurs participe régulièrement à une enquête de satisfaction leur permettant d’exprimer de manière confidentielle leurs attentes sur un panel très large de thématiques dont beaucoup concernent l’enjeu RSE du capital humain.

Ces dernières années, le paysage de l'emploi a connu une évolution constante et présente actuellement une tension croissante. Dans le secteur de l'industrie pharmaceutique vétérinaire, les profils qualifiés que nous recherchons, dotés de compétences indispensables, se font de plus en plus rares et ne sont pas toujours disponibles sur le marché. Face à cette pénurie, nous avons ajusté notre stratégie de recrutement en explorant de nouvelles sources de recherche, complémentaires aux méthodes traditionnelles telles que les plateformes dédiées aux offres d'emploi, l'organisation de sessions collectives de recrutement, ou encore le recours à des cabinets spécialisés. Les mesures que nous avons mises en place visent à accroître la visibilité de nos opportunités d'emploi et à promouvoir les nombreux avantages que notre entreprise offre sur le plan professionnel.

L'essor des canaux de communication numériques et l'augmentation du nombre d'appareils disponibles (téléphones, tablettes, ordinateurs, etc.) ont élargi notre champ d'action. Les réseaux sociaux, en particulier, se sont avérés d'excellents moyens de diffusion de nos annonces à l'échelle mondiale et nous permettent de récolter des résultats concrets. En somme, notre approche novatrice et notre adaptabilité continuelle sont au cœur de notre stratégie pour relever les défis du recrutement dans un marché du travail en constante mutation.

NOS OBJECTIFS CLÉS

Promouvoir l’engagement et la fidélisation des collaborateurs. Poursuivre les actions de formation visant à améliorer les compétences et l’employabilité.

NOS POLITIQUES ET PLANS D’ACTIONS

Politique de recrutement 

Pour soutenir notre croissance, nous recrutons dans tous les pays et toutes les fonctions. Afin d’assurer la cohérence et la pertinence de ces recrutements, nous avons développé depuis plusieurs années des outils digitaux qui permettent une meilleure visibilité des opportunités professionnelles disponibles. Le module de recrutement de la plateforme Workday a été déployé dans l’ensemble de nos filiales avec pour objectif une harmonisation de nos processus Groupe en la matière. L’ensemble des pays peuvent publier leurs offres d’emploi via Workday, à la fois sur notre site carrière interne et externe afin d'augmenter notre visibilité et développer notre image employeur. 

Cet outil nous permet également de gérer la multidiffusion de nos annonces sur différents jobboards (LinkedIn et autres sites d’emploi plus locaux) avec un seul point d’entrée. Workday donne de la transparence sur le processus de recrutement aux managers (nombre de candidatures reçues, suivi des candidats en entretiens…) et permet aux recruteurs de gérer les candidatures directement dans ce système. Toutes les candidatures reçues y sont centralisées et partagées avec nos managers, les réponses aux candidats sont aussi directement envoyées depuis cette plateforme. Le module Recrutement nous permet également de répondre aux attentes de la réglementation RGPD en termes de conservation des données. 

Au niveau Groupe, plus de 550 postes ont été publiés en externe et 300 en interne. Parmi ceux-ci, 440 ont été pourvus, et on compte environ 530 personnes cooptées (dont 7% qui ont été recrutées), ainsi que 547 mobilités. Au total, c’est plus d’une quinzaine de filiales qui ont publié des offres d’emplois sur Workday.
En France, 190 postes ont été diffusés en externe et 150 en interne pour 170 qui ont été pourvus. Par ailleurs, nous comptons à ce stade plus de 80 mobilités internes sur la même période.

Afin de promouvoir et simplifier la mobilité interne, une nouvelle fonctionnalité Boost your Mobility est désormais proposée au niveau Groupe au sein de notre système de gestion des ressources humaines. Ce portail offre à chaque collaborateur la possibilité de consulter et de postuler à des offres internes, d'accéder à l'état de ses candidatures, de créer des alertes d'emploi, et même de recommander des candidats, le tout centralisé en un seul endroit. Boost your Mobility simplifie également la mise à jour du profil professionnel en permettant, directement depuis ce hub, d'ajouter le CV, les diplômes et les études. Ces informations seront automatiquement intégrées dans une candidature lorsqu'un collaborateur postule à une offre interne.

Le recrutement reste une activité très locale liée aux métiers et aux spécificités culturelles. Pour cette raison, la recherche des profils cibles est gérée principalement par les équipes des filiales afin de nous adapter au contexte de chaque pays et d’attirer plus efficacement les talents. L’une des approches partagées au sein de notre entreprise à travers le monde est l’implication des collaborateurs dans le recrutement des nouveaux collègues. Pour renforcer cette pratique, nous avons développé des programmes de cooptation qui visent à récompenser les collaborateurs identifiant des profils susceptibles de répondre à nos besoins.

L’Inde et la Chine ont, par exemple, mis en place un programme de cooptation pour favoriser le recrutement des responsables des ventes. Le Vietnam a lui aussi lancé son programme de cooptation amenant ainsi les employés à inviter leur réseau de connaissance à postuler aux offres d’emploi et l’Australie encourage cette démarche en proposant de rétribuer la cooptation à la fois pour des postes permanents et temporaires.

Une autre approche consiste à diversifier les sources de recrutement : notre filiale chilienne a développé son réseau en collaborant avec les services d’emploi publics pour recruter des postes d’ouvriers et avec les universités pour avoir accès à de jeunes diplômés dans les filières scientifiques. Elle a également lancé plusieurs campagnes de recrutement pour attirer les meilleurs talents de l’industrie pharmaceutique au niveau national et international et fait appel aux stagiaires en milieu professionnel pour découvrir de nouveaux talents prêts à saisir les opportunités de poste qui se présentent au sein de l’entreprise.

Les campus universitaires représentent un important vivier pour le recrutement : par ce biais et en l’associant à la cooptation, l’Inde est parvenue à embaucher près de 150 collaborateurs issus de toutes les régions du pays, tout en maintenant les coûts liés aux processus de recrutement. L’Uruguay mise aussi sur un fort développement de ses relations avec le milieu académique pour alimenter sa stratégie d’attraction de nouveaux talents.

Dans un marché très compétitif, les plateformes telles que LinkedIn sont également un bon moyen d’activer les réseaux sociaux. Aux États-Unis, les leaders promeuvent les opportunités d’emploi au travers de leur propre profil LinkedIn et de leur réseau professionnel, et en Australie, les managers sont encouragés à y partager les publications d’ouverture de postes. En Europe du Nord, les collaborateurs diffusent aussi les offres d’emploi via leur compte LinkedIn. Ils y partagent aussi les évènements auxquels participent l’entreprise (salons d’expositions, congrès, conférences…) afin de rendre plus visible sa marque employeur, en particulier en dehors du circuit vétérinaire. Cette partie de l’Europe a aussi misé sur le fait de faire connaître l’entreprise directement dans des lieux tels que les magasins en communiquant sur les opportunités d’emploi via un QR code que les personnes peuvent scanner pour obtenir toutes les informations nécessaires et postuler s’ils le souhaitent.

Pour répondre aux besoins en recrutement, l’entreprise peut aussi avoir recours à la mobilité interne et à la promotion de collaborateurs déjà en poste au sein du Groupe. Le Mexique continue par exemple d’investir dans le développement des collaborateurs en interne pour pouvoir assurer le sourcing au sein de la filiale mexicaine et des autres entités sud-américaines et ainsi préparer la relève pour la succession des postes dans le futur. L’Inde a mis en place une politique de recrutement interne en développant un programme de sélection en cinq étapes destiné à recruter des responsables commerciaux régionaux dont certains collaborateurs sont déjà employés au sein de la filiale indienne et promus à ces postes.

La réussite d’un recrutement passe aussi par la formalisation de politique en la matière qui explique clairement les processus et les pratiques de sélection et d’affectation aux postes à pourvoir, le tout conjugué à la réglementation en vigueur dans le pays concerné. Dans ce domaine, la Chine a mis en place de nouvelles directives pour guider les personnes en charge du recrutement au sein de sa filiale, et notre filiale à Taïwan demande à chaque responsable du recrutement de suivre une formation avant de conduire les entretiens de sélection des candidats. L’Afrique du Sud considère aussi que la rédaction d’une politique de recrutement claire permet d’attirer les candidats qualifiés et appropriés qui contribueront au succès de l’entreprise en partageant ses valeurs. En effet, si l’expertise et l’expérience d’un candidat sont importantes, l’adhésion aux valeurs partagées au sein du Groupe contribue fortement au fait que le recrutement soit couronné de succès.

Politique de développement des compétences

En mai 2023, nous avons déployé, au niveau du Groupe, le catalogue d’emplois repères ainsi que le référentiel de compétences, deux pièces maîtresses permettant à chacun d’être acteur de son propre développement. Six compétences clés (capacités et comportements importants) ont été identifiées pour mener à bien notre stratégie sur le long terme. Ces compétences font partie intégrante de l’emploi repère, qui énumère les principales responsabilités et missions de chaque poste. Elles viennent préciser la manière dont la personne peut efficacement les accomplir. Chaque compétence est déclinée en quatre niveaux, et chaque emploi repère possède ses propres niveaux de compétences attendues. Ainsi, chaque collaborateur du groupe Virbac peut désormais accéder, depuis Workday, au niveau associé à chacune des six compétences à son emploi repère.

Un guide de développement a été mis à disposition pour accompagner chacun, quel que soit son métier, à travers des conseils sur la façon de développer ces compétences clés. Ce guide peut également être utilisé par les managers comme outil de référence pour les aider à soutenir les membres de leur équipe dans l’élaboration de plans de développement ou dans la préparation d’une évolution de carrière. Des modules de formation sont également à disposition sur chacune des six compétences afin que chacun puisse être acteur de son développement.

Dans le même état d’esprit, une nouvelle plateforme, goFLUENT, a été mise à disposition en libre accès pour offrir à chacun la possibilité de développer ses compétences linguistiques et de gagner ainsi en aisance et en impact dans ses interactions en anglais, en espagnol ou encore en français. Elle permet, depuis Workday, un accès illimité à des ressources e-learning, à des tests de niveau et à des classes de conversation dans une douzaine de langues.

En complément, de nombreux experts internes, présents au sein des principales directions, contribuent au développement des compétences des équipes en déployant des formations destinées à un public large, en lien avec les enjeux de l’entreprise (sécurité, qualité, digitalisation, transition écologique, …).

En ce qui concerne le périmètre France spécifiquement, le catalogue de formation a été étoffé afin de proposer une offre en présentiel, en lien avec les six compétences clés Virbac. L’accent a également été mis sur la formation des managers, en poursuivant le programme Leaders en action et en l’adaptant aux spécificités des différentes cibles de managers. Le total des dépenses de formation en 2023 représente 2,55% de la masse salariale. 

Sur le plan international, la plupart des filiales consacrent, chaque année, une part importante de leur budget dans le développement des compétences de leurs collaborateurs en faisant appel à la fois à des ressources internes et à des cours assurés par des formateurs extérieurs. La formation d’un collaborateur commence souvent dès son arrivée au sein de l’entreprise et se poursuit tout au long de sa carrière.

L’Europe du Nord a mis en place une démarche de mentoring : chaque nouvel entrant est suivi par un mentor dont le rôle est de faciliter sa mise à bord et de l’accompagner dans sa connaissance de l’entreprise. Elle donne aussi l’opportunité aux équipes marketing de participer à des séminaires de ventes avec les représentants commerciaux afin de leur permettre de mieux appréhender les besoins en matériel promotionnel de ces derniers. Le nouvel arrivant est aussi impliqué dans des réunions destinées au business même si cette activité ne fait pas partie de son domaine de responsabilités. Notre filiale chinoise organise des séances de formation pour accélérer la connaissance des produits et des politiques sur une période d’un mois au moment de l’intégration d’un nouveau collaborateur.

L’Inde mise sur un développement in-house en particulier pour les équipes commerciales et marketing qui représentent la grande majorité de ses collaborateurs : elle a développé un programme interne destiné aux vendeurs afin d’améliorer leurs compétences dans les techniques de vente. La même approche a été suivie pour renforcer la connaissance et les pratiques des équipes marketing avec notamment la mise en place d’une session mensuelle dédiée à l’échange entre collaborateurs travaillant dans ce domaine. Ce moment privilégié permet à chacun d’évoquer son expérience sur le terrain et de partager des exemples de réussite. La filiale a aussi mis en place un programme de développement spécifique pour le management intitulé “Sanskar for success” (les clés du succès). L’Inde considère que l’ensemble de ces programmes de formation développé en interne est une force qui lui permet d’apprendre et de réagir vite face à une évolution permanente de son environnement et ainsi assurer la croissance durable de son business.

L’Afrique du sud promeut le développement professionnel continue des collaborateurs pour permettre à chacun d’avoir les connaissances et compétences nécessaires à l’accomplissement de sa fonction avec efficacité. Elle conjugue les formations internes réalisées dans les outils en ligne mis à leur disposition et fait appel à des structures externes pour former ses collaborateurs sur la conformité, les ventes ou encore la santé en assurant le financement de ces cours. Elle permet aussi aux salariés d’avoir recours à des formations académiques en leur apportant un soutien financier lorsque nécessaire, ce qui est bénéfique à la fois pour l’employé lui-même et pour l’entreprise en termes de productivité et d’amélioration des compétences.

Le Brésil a pour sa part mis en place un programme dénommé Campus Virbac qui vise à former ses collaborateurs tout au long de l’année sur des compétences comportementales telles que comment donner et recevoir du feedback ou encore sur l’intelligence émotionnelle. Concernant les cours d’anglais destinés aux personnes qui sont amenées à pratiquer cette langue dans leur activité quotidienne, cette filiale fait appel à la plateforme goFLUENT désormais accessible pour offrir à chacun la possibilité de développer ses compétences linguistiques. Pour les postes à pourvoir stratégiques, la validation de cet apprentissage est assurée via un test TOEIC. L’Uruguay accompagne aussi les collaborateurs qui ont besoin d’améliorer leur maîtrise des langues étrangères via cette nouvelle plateforme.

Le Mexique maintient son investissement dans la formation pour continuer à développer les talents, stabiliser le business et améliorer les processus. La filiale a construit des guides pour aider au développement des compétences comportementales et a mis l’accent sur le développement du Leadership pour favoriser un environnement “Warm and caring”. Développer les compétences du Leadership est aussi une priorité pour l'Uruguay : cette filiale a mis en œuvre une formation spécifique dédiée aux rôles et responsabilités des managers et une formation sur la paie réalisée en interne dont l’objectif est d’améliorer leur connaissance dans ce domaine tout en démystifiant les concepts erronés en la matière. L’Uruguay dédie également une part importante de ses activités de formation à la qualification des collaborateurs impliqués dans les processus opérationnels de contrôle qualité et de Bonnes pratiques de fabrication.

La filiale australienne a elle aussi développé et mis en œuvre un programme destiné à tous ses leaders. Basé sur les principes de l’intelligence émotionnelle, il vise à améliorer la culture, l’engagement et le bien-être des membres de l’équipe. Les États-Unis consacrent également une part de leur budget de formation aux programmes consacrés au leadership dans le but de retenir les talents d’aujourd’hui et de développer les leaders de demain

Évaluation et reconnaissance de la performance

Au sein de Virbac, nos processus managériaux sont élaborés afin de permettre un accompagnement de chacun des collaborateurs tout au long de l’année. Ils comportent plusieurs volets dont la fixation d’objectifs individuels et l’évaluation de la performance. Il s’agit de moments privilégiés entre manager et collaborateur pour fixer les attentes puis évaluer la performance. 
 
Chacun a un rôle clé dans ces processus :

• le collaborateur est partie-prenante dans ces échanges (proposition et rédaction de ses objectifs, auto-évaluation de sa performance et de ses compétences, formalisation du feedback à son manager…) ; 
• le manager partage des éléments factuels pour étayer son évaluation, accompagner le développement et donner de la visibilité sur l’année à venir, en lien avec les objectifs de l’entreprise. 

Au sein du comité performance annuelle, notre direction partage également les évaluations, les rémunérations et les hypothèses d’évolution professionnelle des personnes clés du Groupe. En France, par exemple, sur l’exercice 2023, 100% des salariés ont une rémunération supérieure au minimum conventionnel. La politique en matière de salaire de base se situe à +5% au-dessus des minima de la branche professionnelle pour toutes les catégories de personnel. Notre politique suit une logique de compétitivité vis-à-vis du marché Life sciences et se situe globalement à la médiane de ce marché. En plus des éléments financiers relatifs à la rétribution de la performance individuelle, nous restons très attentifs aux modalités de rémunération de la performance collective. À ce titre, plusieurs dispositifs sont déjà en place, tels qu’un accord d’intéressement triennal renégocié en 2023 et un accord de participation signé en 2008. Les sommes provenant de ces accords ou de versements volontaires peuvent être investies dans des fonds communs de placement, dans le Plan d’épargne entreprise ou dans le Plan d’épargne pour la retraite collectif. Depuis 2016, les jours de congés non pris peuvent également être versés dans le Plan d’épargne pour la retraite collectif, dans la limite de dix jours par an.

La filiale brésilienne a également signé un accord d’entreprise avec les représentants du personnel qui prévoit, en complément du programme de participation aux bénéfices, le versement d’un montant déterminé en fonction du niveau de poste et conditionné par l’atteinte d’objectifs définis. Cet accord prévoit aussi que, en cas de dépassement des objectifs fixés au niveau corporate, une majoration de 20 % soit appliquée à la participation aux bénéfices.

Virbac Inde, composée essentiellement d’équipes commerciales et marketing, a mis en place une politique de reconnaissance et de récompense basée sur des mesures de performance définies en fin d’année pour l’année suivante et calculée selon un processus d’évaluation mensuelle établie en fonction de critères quantitatifs et qualitatifs. Cette politique a porté ses fruits en permettant de maintenir durablement la croissance de l’activité année après année.

En Chine, la filiale a lancé des programmes de reconnaissance dans le but de récompenser les efforts des collaborateurs réalisant une très bonne performance : l’un nommé “Accélération des ventes trimestrielles” qui offre un bonus spécial aux meilleurs vendeurs sur le terrain et l’autre qui récompense les meilleures ventes de produits issus de la gamme de nutrition HPM. La filiale taïwanaise, quant à elle, félicite les collaborateurs pour leurs attitudes et leurs résultats remarquables en leur remettant une récompense Value Award et accorde des congés “d’honneur” pour encourager les meilleurs performers.

Outre le programme de reconnaissance mis au point et animé en interne qui permet à un collaborateur de mettre à l’honneur un autre collaborateur, le Mexique a lancé trois campagnes de communication pour encourager la reconnaissance : Virbac pride (la fierté de Virbac) où des employés présentent leur expérience dans une vidéo, Leadership stories (les histoires du leadership) où des leaders expliquent comment ils ont surmonté les difficultés rencontrées dans le management de leurs équipes (ce qui donne l’opportunité à certains de trouver leur mentor) et Who we are (Qui nous sommes) où les salariés partagent dans un document leurs hobbies et leurs centres d’intérêt.

L’organisation d’événements pour célébrer la performance est aussi un signe de gratitude apprécié par les salariés. L’Uruguay a convié ses collaborateurs à participer à un événement de trois jours en Argentine pour célébrer l’atteinte des objectifs de ventes et les remercier de leur contribution à ce succès. Le Chili a, quant à lui, organisé des cérémonies trimestrielles durant lesquelles un grand nombre d’employés ont été mis à l’honneur par les membres du leadership et de leurs équipes.

NOS RÉSULTATS

Indicateurs de performance	2021	2022	2023
Taux d’absentéisme	3,09%	3,01%	3,45%
Taux de rotation des collaborateurs	11,2%	13,1%	14,0%
Trust Index Great Place to Work	73%	-	-
Pourcentage de collaborateurs présents au 31/12 ayant suivi au moins une formation/effectif total au 31/12	81%	72%	77%

Cet axe majeur pour le Groupe est devenu année après année une véritable culture d’entreprise. Nos actions prioritaires sont la garantie de la conformité des équipements industriels et des risques liés à l’utilisation des produits chimiques vis-à-vis de la réglementation locale, et sont portées par la direction HSE.

NOS OBJECTIFS CLÉS

Accroître la sécurité des salariés sur leur lieu de travail par la mise en place de plans d’actions tels qu’une meilleure protection vis-à-vis des matières potentiellement dangereuses, l’amélioration de l’ergonomie et la gestion des risques psychosociaux, qui visent à réduire le nombre d’accidents du travail.

GOUVERNANCE

Créée en 2015, notre direction HSE Groupe a mis en place une politique rigoureuse afin d’identifier et d’évaluer les risques en matière de sécurité et d’élaborer les moyens de prévention et les méthodes de contrôle de leur efficacité. Nous avons défini des critères de gravité et de fréquence afin de mieux cibler les actions à mettre en place pour diminuer le nombre d’accidents et intégrer les facteurs humains et organisationnels dans l’analyse approfondie de ces événements. L’objectif est d’éviter toute récurrence des accidents et de développer une culture sécurité pour l’ensemble du personnel de notre entreprise, du personnel des sociétés extérieures et des intérimaires.  

NOS PLANS D’ACTIONS

Culture sécurité

Dans tous les pays, nous veillons à mettre en œuvre de nombreuses mesures de prévention concernant la santé et la sécurité de nos collaborateurs. Des plans d’actions pluriannuels sur la conformité des machines de production sont ainsi en place dans tous les sites industriels majeurs : Australie, États-Unis, Chili, Mexique et France. Nous prenons aussi en compte la gestion du risque chimique, dès la conception du produit, d’abord sur le choix des composants mais aussi sur le nombre et le type d’analyses qui doivent être réalisées aux différentes étapes du processus.

En 2023, nous avons continué à focaliser nos efforts sur nos sites industriels en France par la poursuite de nos audits sur le respect des cinq règles d’or et l’initiation d’un programme de développement d’une culture sécurité forte avec la direction des Opérations Industrielles France visant à :

• donner du sens à la sécurité ;
• agir sur l’humain, sur les comportements ;
• capitaliser sur ce qui a déjà été mis en place ;
• déployer des outils innovants ;
• construire un système HSE résilient ;
• réduire les accidents.

En parallèle à l’international et notamment au Chili, des campagnes de prévention des risques liés à l’utilisation du téléphone portable durant les déplacements sur site ont été initiées, permettant ainsi de diminuer de moitié le nombre d'accidents entre 2022 et 2023.

Gestion des risques psychosociaux

Concernant les risques psychosociaux, les différents départements de notre entreprise, soutenus par les équipes RH et les relais définis (partenaires sociaux, médecine du travail, assistant social du travail...), poursuivent leur démarche globale de qualité de vie au travail. En 2023, le plan d’action GPTW défini en 2022 a été entièrement mis en oeuvre sur :

• le bien vivre au travail (création d’espaces “calmes” pour des échanges professionnels confidentiels, mise en service de l’application Klaxit pour encourager le covoiturage entre collaborateurs, évolution du télétravail avec l’inclusion d’une nouvelle modalité et publication de quizzs pour tester les connaissances sur les working guidelines) ;
• la reconnaissance (portraits de collaborateurs dans leur quotidien professionnel, tutorat pour accompagner les nouveaux collaborateurs dans leur prise de poste, mentorat pour développer les compétences techniques et comportementales, accès aux offres d’emplois facilité pour favoriser la mobilité interne et création de la Newsletter RH pour simplifier l’accès aux informations RH) ;
• le management participatif (lancement du feedback entre pairs pour promouvoir la reconnaissance et le développement et favoriser la collaboration transverse).

En lien avec notre plan d’actions GPTW pour le bien vivre au travail et dans le cadre de la semaine dédiée à la qualité de vie au travail (QVT) chaque année au mois de juin en France, nous avons organisé un évènement en 2023 en programmant des sessions de “yoga au bureau”. Guidées par un animateur extérieur, ces séances consistent à pratiquer des exercices de relaxation et de concentration au travers de mouvements simples, de techniques de respiration et de relaxation pratiquées sur des chaises de bureau en tenue de travail. Nous avons ainsi offert aux collaborateurs la possibilité de pratiquer une séance de yoga et de découvrir les bienfaits de cette pratique adaptée au lieu de travail afin d’améliorer leur bien-être.

Le service social du travail a été renforcé par un partenaire complémentaire pour avoir un binôme mixte et assurer une couverture encore plus large de la prévention ou de la gestion de situations personnelles ou professionnelles. Les échanges entre les référents Risques psychosociaux élus et la direction ont également permis de traiter et prévenir des situations à risque individuelles ou collectives.

En complément des canaux traditionnels d’alertes (voie hiérarchique, Ressources Humaines, assistant social, médecin du travail, représentant du personnel), les collaborateurs disposent également, dans le cadre de la loi n°2016-1691 du 9 décembre 2016 relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique, dite loi Sapin 2, d’un accès à une plateforme de signalement leur permettant de dénoncer, de façon anonyme ou non, des faits ou pratiques contrevenant aux droits et politiques des pays.

Sur le plan international, les filiales apportent aussi une attention particulière à la gestion des risques psychosociaux et au bien-être des salariés. Le Mexique, le Chili et l’Europe du Nord lancent régulièrement des évaluations dans ce domaine pour mesurer les éventuelles situations à risque et agir avant tout sur la prévention. Le Brésil a mis en place un service d’appel assuré par un partenaire extérieur permettant aux collaborateurs de pouvoir discuter de sujets liés à la santé, à la fois sur un plan psychologique et financier, et sur les besoins en assistance sociale et juridique.

L’Uruguay conjugue prévention, promotion et actions directes : la médecine du travail intervient dans la phase de recrutement pour identifier les risques puis par des rendez-vous de suivi annuel. Des conférences et ateliers sont organisés pour aborder différents thèmes : maladie cardio-vasculaire, tension artérielle, habitudes alimentaires, etc. Enfin, le médecin peut aussi intervenir pour aider à la recherche de solutions sur des problématiques liées à la convalescence.

La filiale vietnamienne prend aussi des dispositions pour améliorer la gestion de ces risques : elle a par exemple mis en place le télétravail pour améliorer l’équilibre vie professionnelle et vie privée, elle organise des ateliers sur la santé psychologique et organise des journées sportives pour ses collaborateurs. En complément des programmes d’information et de prévention partagés mensuellement aux salariés, l’Afrique du Sud organise des Vitality days (jours de la vitalité) pendant lesquels les employés peuvent réaliser un ensemble de tests médicaux pour leur permettre d’évaluer leur état de santé et obtenir une assistance médicale si une situation à risque est détectée.

Enfin, l’Australie a élargi son service d’assistance psychologique en y intégrant un support financier ou autre pour venir en aide aux collaborateurs qui en auraient besoin. Elle a également développé un module de formation destiné aux managers et aux leaders pour les sensibiliser aux sujets en lien avec la santé psychologique.

NOS RÉSULTATS

Indicateurs de performance	2021	2022	2023
Taux de fréquence des accidents du travail	4,88	4,25	3,67
Taux de gravité des accidents du travail	0,33	0,15	0,22

^{Le taux de fréquence retenu est basé sur la réglementation française et se définit comme le nombre d’accidents du travail ayant occasionné au minimum un jour d’arrêt divisé par le nombre d’heures travaillées multiplié par un million.}

^{Le taux de gravité retenu est basé sur la réglementation française et se définit comme le nombre de jours perdus suite à accidents du travail ayant occasionné au minimum un jour d’arrêt divisé par le nombre d’heures travaillées multiplié par un millier.}

Le taux de fréquence des accidents du travail de notre Groupe, sur le périmètre des dix-huit pays, est en nette amélioration en 2023 en comparaison de 2022, pour atteindre un nouveau record historique de 3,67. Cette amélioration est le fruit des actions de prévention en lien avec le développement de la culture sécurité, tel que décrit ci-dessus. 

Accroître la diversité au sein de Virbac nous permet de sans cesse améliorer notre capacité à intégrer les différences. L’ouverture et la capacité d’intégration sont des éléments fondamentaux pour l’innovation, l’adaptation des entreprises et l’identification des opportunités. Ces qualités doivent être démontrées dans l’organisation comme à l’extérieur.

NOS OBJECTIFS CLÉS

Encourager la diversité et l’égalité de traitement des collaborateurs.

GOUVERNANCE

Pour Virbac, l’égalité professionnelle femmes-hommes est fondamentale et nécessite qu’aucune forme de discrimination n’existe et ne soit tolérée, tant dans les conditions d’accès à l’emploi et à la promotion, que dans la politique salariale et les autres déterminants des conditions de travail.  

NOS POLITIQUES ET PLANS D’ACTIONS

Notre politique diversité vise à garantir l’égalité de traitement des salariés, à promouvoir la variété des personnes et des relations humaines, à maintenir l’employabilité des collaborateurs. Elle s’articule autour de trois axes principaux : l’égalité femmes-hommes, le handicap, la mixité des âges.

Égalité femmes-hommes

Sur le périmètre défini, six pays présentent un écart de rémunération compris entre -5% et +5% entre les femmes et les hommes (Afrique du Sud, Chili, Colombie, France, Nouvelle-Zélande  et Vietnam) et cinq autres pays (Espagne, États-Unis, Italie, Japon et Uruguay) présentent un ratio compris entre -10% et +10%, toutes catégories professionnelles confondues. Le ratio pondéré, toutes catégories confondues, représente un taux de 92%.

En matière d’égalité salariale femmes-hommes, nous entreprenons des actions pour mesurer les écarts, chercher les causes et prendre des mesures. En France par exemple, nous avons signé un accord en 2019 qui assoit les principes d’égalité entre les femmes et les hommes dans les parcours professionnels (accès à la formation professionnelle, égalité salariale entre les femmes et les hommes à métier équivalent et pour un même niveau de compétence et équilibre vie professionnelle-vie personnelle). Cet accord réaffirme notre volonté d’analyser et de résorber les éventuels écarts de rémunération entre les femmes et les hommes selon une méthodologie permettant de les étudier sur la base de l'index égalité femmes-hommes calculé par le Ministère du travail, de l'emploi et de l'insertion (index qui s'élève à 88 points sur 100 pour notre entreprise en 2023). Parallèlement, nous dédions un budget spécifique à la résorption des écarts afin de mettre en œuvre ces mesures de rattrapage de salaire chaque année.

En 2023, dix pays sont dotés de l’outil de classification interne (grading) qui permet de mieux gérer l’équité interne, d’avoir une approche rationnelle vis-à-vis de la compétitivité externe et également de construire les politiques de rémunération et d’avantages sociaux. Afin de rester compétitif sur le marché de l’emploi, nous réalisons régulièrement des enquêtes de rémunération dans l’ensemble du Groupe et effectuons le cas échéant les ajustements nécessaires.

En matière de recrutement des postes clés, nous privilégions les candidatures internes et locales. Les décisions de recrutement (interne ou externe) sont prises exclusivement sur les critères de compétences et de qualifications pour la fonction. La nationalité du candidat, son genre ou son âge n’interviennent pas dans notre décision. Dans la mesure du possible, nous confions les postes de leaders à des managers locaux afin d’être au plus proche des clients et de la culture du marché. En 2023, sur le périmètre défini, 93% des cadres dirigeants sont des locaux et dix filiales disposent d’un management strictement local.

L’Europe (58%) et la zone Pacifique (52%) sont les deux régions où les femmes sont majoritaires. Les régions Amérique du Nord et Amérique latine avec 47% chacune présentent une proportion très équilibrée. L’Afrique & Moyen-Orient avec 41% fait apparaître un déséquilibre plus important. L’Asie présente le plus faible taux de femmes au sein des effectifs (10%). Cette très faible représentativité est due à l’Inde qui ne compte que 19 femmes pour 955 hommes, soit 2% de notre effectif dans ce pays. L’Inde reste un cas particulier : les équipes commerciales, pour des raisons de culture locale, de pénibilité et de sécurité (visites d’exploitations agricoles en deux roues) sont composées plus naturellement d’hommes. En isolant l’Inde, la zone Asie reste majoritairement composée d’hommes à 55%

Le Mexique a lancé cette année une semaine dédiée aux femmes pendant laquelle ont été partagées des activités et des ateliers de lecture sur des sujets d'intérêt pour elles, autant de moments permettant à cet évènement de remporter un vif succès. La filiale mexicaine a également prolongé la durée du congé maternité par rapport à la réglementation en vigueur afin d'apporter tout son soutien à la période de maternité et favoriser ainsi un retour au travail progressif. Quant au Brésil, la filiale participe chaque année à un forum dédié aux Ressources Humaines qui mène des actions de sensibilisation en mettant l’accent sur l’importance de recruter des femmes en particulier sur des postes de management.

Au Chili, la part de recrutement des femmes à des postes à responsabilités (management et leadership) a considérablement progressé avec un comité exécutif composé de femmes et d’hommes à part égale. De manière générale, la filiale attache une grande importance à la pratique d’une culture inclusive qui veille à l’égalité entre les femmes et les hommes en leur offrant les mêmes opportunités de poste et de rémunération basées sur le poste occupé et non sur le genre. L’analyse des indicateurs en matière de rémunération par famille d’emplois montre que la moyenne des écarts salariaux entre les femmes et les hommes n'excède pas 5%. À noter que, pour certaines familles d’emplois tels que superviseur ou manager, la rémunération se révèle être supérieure pour les femmes comparée à celle des hommes.

Le Vietnam assure aussi une égalité de traitement entre les femmes et les hommes dans tous les processus RH (recrutement, révisions salariales, promotions…). Aujourd’hui, la filiale est dirigée par une femme qui occupe le poste de directrice générale et le ratio femmes-hommes de ses collaborateurs directs est de 6 pour 4. 

C’est également le cas en Afrique du Sud où une femme est à la tête de la filiale même si la majorité des postes de management sont occupés à presque 70% par des hommes. Répondre à la législation locale qui favorise l’équité des chances entre les femmes et les hommes est un véritable défi dans un environnement professionnel où il est difficile de trouver des compétences rares ou linguistiques pointues pour satisfaire les besoins du business dans certaines zones géographiques du pays.

Lors des recrutements, la Chine et Taïwan mettent également l’accent sur l’importance de veiller à établir les critères de sélection des candidats uniquement sur les compétences attendues par rapport aux postes à pourvoir sans discrimation vis-à-vis du genre du candidat.

L’Australie participe à un programme à l’initiative du gouvernement fédéral visant à favoriser le retour au travail des femmes après une pause professionnelle et à les maintenir dans l’emploi. Cette démarche innovante est destinée à augmenter la part de femmes actives dans le monde du travail et également à les encourager à occuper des postes de leadership. Au travers de cette participation, la filiale entend accompagner le retour au travail des femmes et développer leur inclusion en milieu professionnel en échangeant avec les autres entreprises qui participent à ce même programme sur le continent australien.

La filiale australienne a mis en œuvre une série d’actions pour augmenter la représentativité des femmes dans les équipes de direction opérationnelle et exécutive tout en veillant à ajuster les éventuels écarts de rémunération par rapport à celle attribuée aux hommes. Afin de poursuivre sur cette voie dans les années à venir, elle a élaboré un programme destiné aux femmes talentueuses pour leur permettre de développer leur leadership et leur donner l’opportunité de pratiquer le mentoring.

Travailleurs handicapés

Depuis plusieurs années, nous réaffirmons notre engagement et notre souhait de promouvoir l’emploi des travailleurs handicapés, de veiller à leur intégration et à leurs conditions de travail en appliquant un ensemble de mesures qui s'articulent autour de cinq axes.

• Aménager les postes de travail : certaines situations de handicap nécessitent le recours à des aménagements de poste ou organisationnels que nous prenons intégralement en charge afin de faciliter les conditions de travail. À l'occasion d'un recrutement ou d'un changement d'emploi d'un salarié en situation de handicap, qu'elle qu'en soit la cause, le nouveau poste de travail fait l'objet des aménagements nécessaires en amont de la prise de fonction.  
• Accompagner les salariés dans leurs démarches : afin d'aider et d'encourager les salariés en situation de handicap dans leurs démarches auprès des instances compétentes pour l'obtention de leur reconnaissance de bénéficiaires de l’obligation d'emploi ou son renouvellement, des autorisations d'absence exceptionnelles sont accordées et rémunérées. Ces collaborateurs bénéficient également d'un accompagnement par l'équipe de santé au travail qui est à leur disposition pour les soutenir dans leurs démarches. 
• Aider les salariés ayant un enfant atteint de handicap : pour réaffirmer notre soutien aux collaborateurs concernés, nous accordons en France une journée par an d'absence complémentaire payée.
• Permettre  aux travailleurs handicapés de mieux concilier vie professionnelle et personnelle : l’aménagement et l’adaptation des conditions de vie dans l’entreprise est un facteur indispensable de l’insertion et de l’intégration des travailleurs handicapés dans de bonnes conditions.
• Participer au bien-être des travailleurs handicapés au-delà du cadre de l’entreprise, en leur accordant un jour de congé supplémentaire par an, et à travers le versement d’une prime afin de participer à l’aménagement de leurs conditions de vie à leur domicile qui serait rendu nécessaire du fait de leur handicap.

Au niveau de nos filiales, la même attention est portée sur l’emploi des travailleurs en situation de handicap et sur l’aménagement de leur environnement de travail pour faciliter leur inclusion au sein des équipes (aménagement de leur poste de travail sur site et à domicile, organisation de leur temps de travail etc.). L’un des membres de l'équipe des Ressources humaines au Chili a été certifié Inclusion manager : son rôle est de promouvoir l’égalité des chances des personnes handicapées de se développer au sein de l’entreprise. Quant à Taïwan et au Vietnam, ces filiales mettent aussi tout en œuvre pour aménager les postes et les conditions de travail des collaborateurs en situation de handicap et ainsi soutenir l’employabilité de ces personnes.

L’Australie a commencé un partenariat avec un organisme fondé par le gouvernement australien qui aide les personnes en situation de handicap ou atteintes d’une affection médicale permanente à trouver un emploi.
Grâce à la mise en place de ce programme pilote, un collaborateur handicapé a été embauché au sein de l’entrepôt de stockage de Milperra.  

Mixité des âges et des cultures

Nous avons toujours considéré comme une véritable richesse l’apport des différentes générations et des cultures des pays dans lesquels nous sommes implantés. Le respect par nos collaborateurs des valeurs définies dans notre code de conduite est un prérequis à toute politique valorisant le capital humain. Dans le cadre de l’entreprise étendue, la correcte appréhension par nos partenaires des règles liées aux pratiques d’emploi est prise en compte par les directions impliquées.

Le Brésil travaille sur un projet de mise en place d’un comité Diversité qui sera constitué de personnes représentatives de minorités et volontaires pour travailler sur ce sujet afin d’éveiller les consciences sur les problèmes rencontrés, notamment dans le milieu professionnel. La filiale mexicaine a, quant à elle, lancé une étude pour évaluer le niveau d’inclusion de toutes les diversités au sein de sa filiale.

Sur le plan de la mixité des âges, le Chili accorde de l’importance et promeut l'inclusion des différentes générations considérant que chacune d’entre elles contribue au développement et à l’innovation au sein des organisations. Si certains pays comme Taïwan n'hésitent pas à recruter des seniors en leur procurant les formations nécessaires à l’acquisition de nouvelles compétences, d’autres ont plus de mal à convaincre les responsables du recrutement d’accepter d’embaucher des collaborateurs plus âgés qui ont pourtant une bonne expérience professionnelle.

La variété des nationalités et origines culturelles au sein des filiales est une véritable force pour notre Groupe.
L’Inde a décidé de mettre en place une politique d’égalité des chances qui insiste sur l’importance de chaque personne dans un pays où la diversité des cultures et des langues est très forte. De son côté, la filiale australienne a développé une stratégie de diversité, équité, inclusion et appartenance (DEIB) en créant un groupe de collaborateurs volontaires et issus de différentes fonctions. Son objectif est d’étudier les pistes d’amélioration pour développer l’empreinte DEIB au sein des départements. L’Australie consacre d’ailleurs un événement pour mettre à l’honneur cette diversité culturelle : la semaine de l'harmonie (Harmony week).

NOS RÉSULTATS

Indicateurs de performance	2021	2022	2023
Ratio du salaire femmes-hommes	77%	81%	82%

Ce ratio est obtenu en divisant le total des rémunérations des femmes/effectif femmes par le total des rémunérations des hommes /effectif hommes en prenant en compte la pondération des effectifs par pays.

Au niveau du périmètre social (en excluant l’Inde), le ratio femmes-hommes, toutes catégories confondues, est égal à 82% en 2023 en comparaison de 81% en 2022 et 77% en 2021.
En Inde, en 2023, on compte 19 femmes pour 955 hommes soit 2% de la population, la faible représentativité des femmes combinée à la proportion de l’Inde dans l’effectif global (environ 20%) rend le ratio peu pertinent et volatile d’une année sur l’autre. Ce ratio ressortirait à 85% en incluant l’Inde.

Indicateurs de performance	2021	2022	2023
Ratio du salaire femmes-hommes pour la catégorie Executive et Management	n.d	n.d	84%

En 2022, les collaborateurs étaient répartis en six catégories : executive, senior executive, directeur, manager, superviseur et contributeur individuel. Le ratio du salaire femmes-hommes était alors calculé sur trois catégories : executive, senior executive et directeur, représentant un panel de 190 collaborateurs.

La mise en place du catalogue des emplois en mai 2023 a conduit à une évolution de la répartition des collaborateurs en quatre grandes catégories : executive, management, professionnel, support/para-professionnel.

La catégorie executive ne concernant que 33 collaborateurs en 2023, il est apparu plus pertinent d’élargir la base de comparaison en prenant également la catégorie management pour une meilleure représentativité. À noter que ce changement rend la comparaison non pertinente au regard des années passées.

Ainsi, le ratio femmes-hommes, basé sur la rémunération totale, calculé en réalisant la moyenne pondérée par chaque effectif composant les catégories concernées fait ressortir un taux de 84% pour 2023, en excluant l’Inde pour une raison de représentativité (1 femme pour 171 hommes dans les catégories définies). Ce ratio ressortirait à 104% en incluant l’Inde.